中航電測(cè)：集團(tuán)化道路與文化建設(shè)
自2010年上市后，隨著外延式擴(kuò)張步伐的穩(wěn)步邁進(jìn)，中航電測(cè)已初具集團(tuán)化企業(yè)雛形。在此形勢(shì)下，企業(yè)本部和子公司員工能否正確認(rèn)識(shí)集團(tuán)化道路選擇和集團(tuán)文化建設(shè)，對(duì)集團(tuán)化道路能否順利推進(jìn)具有至關(guān)重要的作用。筆者結(jié)合中航電測(cè)近年來(lái)對(duì)此進(jìn)行的實(shí)踐和思考，做簡(jiǎn)略分析和探討。
一、戰(zhàn)略愿景與集團(tuán)化道路選擇的必然性
10多年前，我進(jìn)入當(dāng)時(shí)名為“中原電測(cè)儀器廠”的中航電測(cè)時(shí)，就在“工廠”的很多地方發(fā)現(xiàn)了“世界電測(cè)先鋒”的宣傳語(yǔ)。說(shuō)實(shí)話，我被“震”到了——一家三線小廠，竟有如此志向！工廠瞬間就在我心中增添了不少分量。此后，經(jīng)過(guò)三次中航電測(cè)發(fā)展論壇的研討、論述，“世界電測(cè)先鋒”的概念更加明確、具體，逐步為廣大干部職工理解和接受。在“十二五”發(fā)展規(guī)劃中，公司更為清晰描繪了“成為世界電測(cè)先鋒，做世界*的測(cè)量和控制解決方案供應(yīng)商”的發(fā)展愿景，明確提出了“銷售收入20億，員工收入翻一番”的戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過(guò)公司廣泛深入持久地宣講，得到了方方面面的一致認(rèn)同，成為員工共同意志的體現(xiàn)，正被全員根植于心、落實(shí)于行。
中航電測(cè)如此宏偉的戰(zhàn)略愿景，如何實(shí)現(xiàn)？2010年8月27日，深交所的上市寶鐘為創(chuàng)業(yè)板新人中航電測(cè)鳴響，宣告中航電測(cè)選擇了一條通過(guò)資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化擴(kuò)張的道路。在現(xiàn)代企業(yè)“速度為王”的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，中航電測(cè)讓內(nèi)生式增長(zhǎng)和外延式擴(kuò)張“兩條腿”跑起來(lái)，走集團(tuán)化發(fā)展道路，加快登頂“世界電測(cè)先鋒”。關(guān)于這一選擇的正確性，中外案例和理論給出了明確解答。“縱觀美國(guó)大企業(yè)，幾乎沒(méi)有哪一家不是以某種方式，在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購(gòu)而發(fā)展起來(lái)的”，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒的這一論斷，地印證了立志“成為世界電測(cè)先鋒”的中航電測(cè)堅(jiān)持走集團(tuán)化發(fā)展道路這一路徑選擇的正確性。中國(guó)當(dāng)代法學(xué)*江平在其《中國(guó)公司法原理與實(shí)務(wù)》一書中指出了集團(tuán)化發(fā)展的積極作用：有利于打破相關(guān)企業(yè)間隔閡，合理調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；有助于企業(yè)與政府對(duì)話，改善政府對(duì)行業(yè)和企業(yè)的宏觀調(diào)控；有利于促進(jìn)企業(yè)科技進(jìn)步，使科技迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力。由此可見(jiàn)，集團(tuán)化道路是公司根據(jù)宏偉的戰(zhàn)略愿景和當(dāng)下的實(shí)際情況做出的*。
二、集團(tuán)化道路與文化建設(shè)的必要性及先導(dǎo)性
國(guó)內(nèi)外無(wú)數(shù)理論和實(shí)踐均證明，企業(yè)要成功，首先必須做正確的事，這是戰(zhàn)略問(wèn)題。其次要能夠正確地做事，這是管理問(wèn)題。zui高層次的管理是文化管理，企業(yè)規(guī)模越大、結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，文化管理就越發(fā)重要。如果說(shuō)產(chǎn)品、技術(shù)和制度等是建成集團(tuán)大廈的磚石，那么企業(yè)文化就是粘合磚石的灰漿，它*、無(wú)處不在，看似無(wú)形，卻亦有道，看似不堅(jiān)，卻張力無(wú)限。公司去年要求干部學(xué)習(xí)的《聯(lián)想并購(gòu)以后》一書中，對(duì)于“企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，如果CEO只能做一件事，你認(rèn)為是什么？”的提問(wèn)，新聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶的答案是“文化融合”，他認(rèn)為文化融合、人員整合等軟實(shí)力的提升是集團(tuán)化道路成功的關(guān)鍵。2009年，柳傳志重新?lián)温?lián)想董事長(zhǎng)后，首先直接插手的就是企業(yè)文化建設(shè)。他成立了專門的項(xiàng)目組并親自領(lǐng)導(dǎo)，討論、確定聯(lián)想的新文化之道，將其與企業(yè)戰(zhàn)略共同稱為“我們的基礎(chǔ)”。中航工業(yè)重組成立后，時(shí)任董事長(zhǎng)、總林左鳴指出：“變革要成功，必須先變文化，先變價(jià)值觀”。上任后召開的*個(gè)全集團(tuán)性的大會(huì)就是企業(yè)文化推進(jìn)會(huì)，發(fā)布集團(tuán)宗旨理念，推行文化“六統(tǒng)一”，構(gòu)建集團(tuán)文化建設(shè)體制機(jī)制，促進(jìn)中航工業(yè)迅速入圍“世界500強(qiáng)”且位次連年躍升。由此可見(jiàn)，企業(yè)的集團(tuán)化道路離不開企業(yè)文化建設(shè)，中航電測(cè)概莫能外。不僅如此，企業(yè)文化建設(shè)還應(yīng)在集團(tuán)化過(guò)程中起到先導(dǎo)作用，在集團(tuán)化發(fā)展的戰(zhàn)略布局中，以統(tǒng)一的價(jià)值觀來(lái)指引集團(tuán)的空間、產(chǎn)業(yè)、資本、人才布局，以塑造集團(tuán)核心價(jià)值觀為內(nèi)核，建設(shè)與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配的文化體系，凝聚人心，規(guī)范言行。使之在集團(tuán)化戰(zhàn)略實(shí)施中，始終發(fā)揮強(qiáng)大的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射等先導(dǎo)作用，成為與集團(tuán)戰(zhàn)略密切融合的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三、中航電測(cè)集團(tuán)化文化的布局與落地
目前，中航電測(cè)企業(yè)文化建設(shè)還存在一些問(wèn)題：?jiǎn)T工中仍然存在制約發(fā)展的文化陋習(xí)，小富即安、得過(guò)且過(guò)、平均主義、隨波逐流等思潮尚存。特別是一線員工中“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的“打工文化”嚴(yán)重，導(dǎo)致員工只關(guān)心當(dāng)下的付出與回報(bào)是否劃算，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不聞不問(wèn)，隨著CPI的不斷上漲和各地zui低工資的上升，員工離職率和招工難度隨相對(duì)收入的下降而攀升；“以客戶為中心，以貢獻(xiàn)者為本”的核心價(jià)值觀及內(nèi)涵未能廣泛傳播，全員共同追求價(jià)值核心尚未形成。“世界電測(cè)先鋒”的企業(yè)愿景內(nèi)涵不具體，未成為員工的自覺(jué)追求和崗位要求；企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大并逐步邁向集團(tuán)化，但對(duì)集團(tuán)文化體系建設(shè)和融合的研究尚未開展，未從頂層整體設(shè)計(jì)企業(yè)文化體系，文化要素零散，子文化缺失，文化理念的提煉和傳播停留在表層。未建立系統(tǒng)企業(yè)文化評(píng)價(jià)考核體系，企業(yè)文化推動(dòng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的軟實(shí)力作用發(fā)揮不夠；企業(yè)文化尚未做實(shí)，未體現(xiàn)員工對(duì)文化的真切感受并為其喜聞樂(lè)見(jiàn)，文化載體未能貼近普通員工以滿足其文化期待，普通員工未成為文化陣地的真正主角，各二級(jí)單位（業(yè)務(wù)板塊）文化組織和陣地缺失。
目前，公司雖未建成真正的集團(tuán)化企業(yè)（法律對(duì)集團(tuán)企業(yè)的設(shè)立在子公司數(shù)量、注冊(cè)資本、主管上級(jí)審批、工商登記等方面均有具體要求），但隨著集團(tuán)化戰(zhàn)略的推進(jìn)，公司已初具集團(tuán)公司雛形，已成為“準(zhǔn)集團(tuán)公司”。公司決策層隨之也意識(shí)到了集團(tuán)文化建設(shè)的重要性。因此，在2012年開展的公司子戰(zhàn)略制定中，把企業(yè)文化子戰(zhàn)略也納入了其中，進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。在企業(yè)文化子規(guī)劃數(shù)易其稿的制定中，我們?nèi)找媲逍训卣J(rèn)識(shí)到：集團(tuán)企業(yè)文化重在布局，貴在落地。對(duì)此，我們?cè)诓季种谐醪矫鞔_了“舉旗塑魂，以文化人；凝心聚力，推動(dòng)發(fā)展”的企業(yè)文化使命，“全員建設(shè)文化，建設(shè)全員文化；打造先鋒文化，成就先鋒愿景；落地增強(qiáng)生機(jī)，創(chuàng)新催生活力；培育價(jià)值文化，提升文化價(jià)值”的企業(yè)文化建設(shè)原則，“三位一體，權(quán)責(zé)到位；制度規(guī)范，價(jià)值導(dǎo)向；資源保障，評(píng)價(jià)考核”的企業(yè)文化建設(shè)運(yùn)行機(jī)制。圍繞“以客戶為中心，以貢獻(xiàn)者為本”的核心價(jià)值觀、“外圓內(nèi)方，天地人和，修齊致遠(yuǎn)”的企業(yè)哲學(xué)、“團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)，創(chuàng)新*”的企業(yè)精神、“貢獻(xiàn)、和諧、價(jià)值”的團(tuán)隊(duì)精神等企業(yè)文化核心理念在全集團(tuán)扎實(shí)踐行，凝聚集團(tuán)各方力量，聚焦“成為世界電測(cè)先鋒，測(cè)量領(lǐng)域的誠(chéng)摯伙伴，爭(zhēng)做世界*產(chǎn)品供應(yīng)商”的企業(yè)愿景發(fā)力攻堅(jiān)。
在文化落地中，首先擬采取如下措施，重點(diǎn)解決前述公司企業(yè)文化中的主要問(wèn)題。一是加快創(chuàng)建“競(jìng)爭(zhēng)文化”、“先鋒文化”、“創(chuàng)新文化”等與時(shí)俱進(jìn)的*文化，多管齊下?tīng)I(yíng)造新文化氛圍，深入開展新文化入腦、入心、入職活動(dòng)。加強(qiáng)對(duì)子公司和二級(jí)單位企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)、檢查、考核，使企業(yè)核心價(jià)值觀等新理念融入員工思想，成為全員自覺(jué)接受的共同價(jià)值取向和文化思維，消除舊有文化陋習(xí)生存的土壤。二是及時(shí)明確核心價(jià)值觀及主干理念的內(nèi)涵，以此為指導(dǎo)，全面構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際和特色的、能為員工自覺(jué)接受和廣泛傳播的完整的企業(yè)理念群和企業(yè)文化要素，采取多種措施傳播宣教、不斷完善，編入新的企業(yè)文化手冊(cè)予以固化，使其落實(shí)為員工的崗位要求和自覺(jué)追求，發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)員工思想、行為的引導(dǎo)力。三是加強(qiáng)企業(yè)文化頂層設(shè)計(jì)，推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)和文化融合。多途徑、多形式開展集團(tuán)內(nèi)文化交流活動(dòng)，了解各子公司企業(yè)文化現(xiàn)狀和發(fā)展需求，立足集團(tuán)全局和未來(lái)發(fā)展進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，確定集團(tuán)文化理念和文化要素，形成完整的集團(tuán)企業(yè)文化構(gòu)架和體系。建立健全集團(tuán)企業(yè)文化檢查考評(píng)制度并嚴(yán)格執(zhí)行，推進(jìn)集團(tuán)文化落地和融合。四是按照“接地氣、求實(shí)效、促發(fā)展”的總要求，調(diào)整企業(yè)文化建設(shè)總體思路和導(dǎo)向。把企業(yè)文化的聚焦點(diǎn)、著力點(diǎn)、動(dòng)力源調(diào)整到普通員工身上。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的形式、載體、內(nèi)容創(chuàng)新，發(fā)動(dòng)和依靠基層，貼近并融入基層，接基層地氣，增文化活力。做實(shí)、做活、做新、做強(qiáng)企業(yè)文化，更好為企業(yè)中心工作和職工隊(duì)伍建設(shè)服務(wù)；其次，在中航工業(yè)文化要素“六統(tǒng)一”框架下，樹立“大文化”觀念，建設(shè)集團(tuán)化文化體系，加強(qiáng)母、子公司文化滲透與融合，各控股子公司應(yīng)在遵循母公司企業(yè)文化核心要素的前提下，建設(shè)符合企業(yè)實(shí)際、具有自身特色的集團(tuán)化企業(yè)文化。在共性中彰顯個(gè)性；再次，將企業(yè)文化建設(shè)納入公司管理基礎(chǔ)系統(tǒng)，構(gòu)建長(zhǎng)效建設(shè)完善機(jī)制。成立中航電測(cè)（集團(tuán)）企業(yè)文化建設(shè)推進(jìn)委員會(huì)，構(gòu)建公司本部二級(jí)單位、控股子公司企業(yè)文化推進(jìn)機(jī)制及評(píng)價(jià)考核體系。加強(qiáng)宣傳載體（報(bào)紙、內(nèi)刊、、案例等）建設(shè)，發(fā)揮載體的引導(dǎo)、傳播作用。加強(qiáng)主題活動(dòng)（新員工集訓(xùn)營(yíng)、年度人物評(píng)選、文體活動(dòng)等）組織策劃，創(chuàng)新開展形式多樣、豐富多彩的文化活動(dòng)，提升員工素養(yǎng)。采用體系搭建和文化改善活動(dòng)交叉同步進(jìn)行的“矩陣式”推進(jìn)模式，“平臺(tái)建設(shè)、子文化建設(shè)、機(jī)電文化建設(shè)達(dá)標(biāo)”三條縱向線和“理念詮釋、制度建設(shè)、行為模式”三條橫向線同時(shí)推進(jìn)，加快建成博采各子公司文化之長(zhǎng)、融合*文化的*企業(yè)文化，以文化落地凝聚集團(tuán)全員智慧和力量，統(tǒng)一集團(tuán)全員價(jià)值觀和理念、行為規(guī)范，給力公司“現(xiàn)代化跨國(guó)集團(tuán)”的夢(mèng)想成真。
中航電測(cè)集團(tuán)化道路是在經(jīng)濟(jì)一體化和國(guó)家大力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的宏觀形勢(shì)下，由企業(yè)歷史使命和戰(zhàn)略愿景而決定的必然選擇。企業(yè)文化作為經(jīng)營(yíng)員工思想、人心和構(gòu)建企業(yè)價(jià)值體系的主要工具，其建設(shè)思路必須隨之做出調(diào)整，引導(dǎo)全員集團(tuán)化文化思維，從集團(tuán)文化定位布局著筆，從集團(tuán)文化做實(shí)做強(qiáng)著眼，從集團(tuán)文化落地實(shí)施著手，自覺(jué)服從服務(wù)于并大力集團(tuán)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，更好發(fā)揮集團(tuán)文化作用，彰顯集團(tuán)文化價(jià)值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與文化的穩(wěn)固支撐與有力促進(jìn)。
